Dix-huit processus défaillants. Six entreprises. La même boucle.

Le comité de direction avait besoin d'une prévision crédible — pas d'un récit. Chauffeurs, passagers, revenus, rétention par cohorte.

Nous avons fait. Construit un tableau de bord mensuel de prévision pour la direction, de bas en haut, à partir de la rétention par cohorte, des revenus et des métriques chauffeurs/passagers. Résultat. La direction a obtenu pour la première fois un chiffre mensuel crédible — construit de bas en haut à partir des données, pas de l'optimisme. Planifiable.

La fonction ingénierie devait absorber la croissance sans casser, dans cinq pays aux unit economics différentes.

Nous avons fait. Recruté et structuré l'équipe pour des opérations multi-pays ; défini ce que signifiait Head of Engineering dans une transition de la startup à la plateforme. Résultat. Plus d'1M de courses mensuelles — un volume soutenu et de niveau grand public dans toute la région.

Maintenir 99,9 % de disponibilité à l'échelle de la mobilité grand public dans un environnement multi-pays, multi-stack et à parties prenantes multiples.

Nous avons fait. Une centaine de décisions sur le caching, les files d'attente, l'observabilité et les rotations d'astreinte — bien faites du premier coup. Résultat. 99,9 % de disponibilité maintenu dans toute la région ; les décisions d'architecture toujours porteuses.

Même produit, cinq unit economics différentes, cinq contextes réglementaires différents — le moteur était réinventé pour chaque marché.

Nous avons fait. Documenté le moteur de revenus une fois, puis rejoué dans toutes les géographies sans le réinventer pour chaque marché. Résultat. 5 pays intégrés sans ré-architecture par marché.

Les coûts cloud et ingénierie augmentaient plus vite que les courses — typique d'une plateforme non conçue pour être exploitée.

Nous avons fait. Ré-architecturé les parties du système qui gonflaient la facture — observabilité, caching, files d'attente, et les étapes qui devraient tourner sur une infrastructure managée plutôt que la nôtre. Pointé les métriques sur la facture, pas seulement sur la latence. Résultat. −45 % de coût de développement · −60 % de dépense cloud. Soutenu, pas un coup isolé.

Le burn était élevé ; le moteur de revenus vendait sur la parité des fonctionnalités plutôt que sur la valeur pour l'acheteur.

Nous avons fait. Reconstruit la banque de questions de Discovery autour du véritable contexte d'achat du client — coût de l'attente, coût du mauvais fournisseur, dynamiques de renouvellement. Arrêté de présenter des fonctionnalités. Résultat. 3× la taille moyenne des deals · −40 % de cycle de vente.

La structure de l'équipe ne correspondait pas au runway restant. Le burn dévorait le runway.

Nous avons fait. Restructuration chirurgicale en quinze jours — gardé celles et ceux qui livrent, retiré la structure qui ne livre pas. Résultat. Burn réduit en 15 jours. De 39 à 24 personnes. Des coupes chirurgicales, pas uniformes.

Les nouveaux commerciaux mettaient trop de temps à monter en puissance ; les managers étaient inconstants dans l'exécution du playbook.

Nous avons fait. Livré une surface produit IA documentée (Axon) couplée à la méthodologie SPARC et à Claude dans la boucle. L'équipe a appris une nouvelle cadence de construction. Résultat. Axon livré ; équipe certifiée sur le nouveau moteur ; le même effectif livrant plus qu'avant.

Le moteur de revenus n'était pas cohérent entre les marchés — les équipes LATAM variaient sur le discovery et la séquence de closing.

Nous avons fait. Certifié les managers d'EMEA et de LATAM sur le même playbook, dans deux contextes réglementaires et culturels. Résultat. Déploiement revenus de 14 personnes. Certification des managers installée. L'équipe peut rejouer le playbook sans nous.

Les nouveaux commerciaux mettaient trop de temps à monter en puissance ; les managers étaient inconstants entre EMEA et LATAM.

Nous avons fait. Créé une boucle d'onboarding documentée reliée à de vrais Plays — le moteur côté acheteur — pas des slides ni des anecdotes. Résultat. Temps de montée en puissance divisé par deux.

Les conversations de vente étaient ancrées sur ce que la plateforme pouvait faire, pas sur ce que l'acheteur achetait.

Nous avons fait. Réancré les conversations sur le contexte d'achat du client — coût de l'attente, coût du mauvais fournisseur, dynamiques du cycle de renouvellement avec et sans nous. Résultat. 2× d'atteinte de quota sur le cycle. Plays côté acheteur installés sur tout le plateau.

Le socle de renouvellements était menacé — la discipline de gestion était inconstante entre EMEA et LATAM.

Nous avons fait. Certifié les managers de deux régions sur le même playbook ; installé une discipline hebdomadaire de Renewals Sync. Résultat. 0 renouvellement perdu sur la période. Le socle d'abord, le nouveau logo ensuite.

Les opérations de services industriels multi-sites et multi-pays exigeaient une architecture système soutenue et un temps d'arrêt quasi nul.

Nous avons fait. Construit une fondation Rails + DigitalOcean en 2016 ; maintenue pendant dix ans avec presque aucun accroc. Résultat. Relation active de 10 ans. Deux pays. Les décisions de 2016 toujours porteuses en 2026.

Une relation client de long terme menacée par un sur-engagement ou une dérive d'architecture.

Nous avons fait. Restés délibérément quasi passifs — ce que nous protégeons, c'est la relation, pas les heures. Résultat. ~8 h/mois d'engagement actuel. Gagné le droit de lancer Nexus, notre vendeur IA, sur le terrain le plus fiable que nous ayons.

Les avocats indépendants colombiens géraient toute leur activité avec e-mail, Word et tableurs ; les suites juridiques d'entreprise sont trop chères et surdimensionnées pour eux.

Nous avons fait. Livré un produit fonctionnel de gestion de dossiers + suivi du temps + recherche assistée par IA avant la question du prix — Rails + iOS + Android + module complémentaire Word, construit avec Claude dans la boucle. Résultat. Plus de 16 cabinets inscrits sur l'offre gratuite. Huit avocats d'AGM Abogados menant un PoC actif depuis mai 2026.

Le prix du produit était sous-évalué ; il n'y avait aucun signal de marché sur ce que les cabinets paieraient réellement.

Nous avons fait. Posé la question du coût de l'attente plutôt que des questions sur les fonctionnalités. Les cabinets ont nommé eux-mêmes le montant mensuel. Résultat. Tarification validée 10×. Le plan initial sous-évaluait le produit d'un ordre de grandeur.

La plupart des outils de design génératif optimisent la vitesse et ignorent si le résultat va réellement performer ; les marketeurs se retrouvent avec plus de brouillons et le même jeu de devinettes.

Nous avons fait. Construit le moteur de scoring de viralité (TRIBE v2 — LLaMA 3.2-3B + encodage cérébral par IRMf) avant l'interface. Le moteur de scoring est le rempart — défendable, encodé sur le cerveau. Résultat. Score de viralité de 0 à 100 sur chaque brouillon. Trois directions de design par brief — reel, carrousel, statique, e-mail, bannière. Neuf brouillons/jour sur l'offre Pro.

Risque que le résultat généré par l'IA ne soit pas réellement utile au marketing de marque — de la vitesse sans signal.

Nous avons fait. Testé le produit sur notre propre marque (Lumina Fragancias) avant de le vendre à l'extérieur — si Amplifica ne peut pas faire grandir Lumina, elle ne peut pas faire grandir des clients payants. Résultat. En ligne sur amplifica.studio. Offres payantes (Solo, Pro) ; mensuelles, résiliables à tout moment. Génération vidéo en bêta privée.